Infotehnoloogia maailmas esineb juhtimist erinevatel kujudel ja näidetel. Siiski kiputakse meile sageli esitlema vaid teatud liidrite isiksuse tahke, jättes arutelust välja nende täispildi. Selles artiklis analüüsin kahte tuntud IT-juhti, kes esindavad erinevaid juhtimisstiile. Ma püüdsin hoolikalt uurida kirjeldusi erinevatest allikatest ja esile tuua kõige silmatorkavamad aspektid. Nende tegevuse kaudu vaatleme kahte vastandlikku rolli: mentorjuhti ja autoritaarset valitsejat.
“Positiivne” mentor portree
Analüüsi alustamiseks pöördun Marissa Mayeri poole, kes on tuntud kui juht, kelle karjäär ulatub Yahoo!st Google’i (pigem vastupidi, kuid see järjestus näib praegu aupaklikum). Marissa Mayeri tegevust analüüsides avastasin mitmeid tegureid, mis viisid mind kirjeldama teda kui mentorjuhti.
Mentorlus: Marissa Mayer näitas aktiivset huvi oma töötajate karjääri edenemise vastu. Ta mitte ainult ei julgustanud nende arengut, vaid isiklikult juhendas paljusid neist, aidates neil omandada uusi oskusi ja edendada karjääri.
Oskuste arendamine: Töötajate koolitamisse ja arengusse investeerimine oli Mayeri jaoks prioriteet. Ta innustas oma alluvaid püüdlema pideva parendamise ja professionaalse kasvu poole.
Meeskonnakeskkonna loomine: Mayer julgustas aktiivselt koostööd ja meeskonnatööd. Ta lõi tingimused, mis soodustasid efektiivset suhtlust ja koostööd meeskonnaliikmete vahel, mis aitas kaasa ettevõtte üldisele edule. (Kommunikaator, kuid mitte täielikult)
Tegevus: Mitmete arengu- ja toetusprogrammide kaudu lõi Marissa Mayer õhkkonna, kus töötajad tundsid end oluliste ja toetatutena. Tema isiklik lähenemine ja tähelepanu igale töötajale aitasid luua meeskonnas usalduslikke suhteid.
Tagasiside: Regulaarsed kohtumised töötajatega võimaldasid Mayeril anda neile tagasisidet ja tuge, mis soodustas nende isiklikku ja professionaalset kasvu. Ta kuulas aktiivselt oma alluvate arvamusi ja arvestas neid otsuste tegemisel. Saavutuste tunnustamine: Mayer oli alati valmis tunnustama ja premeerima oma töötajate saavutusi. Ta kiitis ja autasustas neid heldelt eduka töö eest, mis motiveeris neid edasisteks saavutusteks.
“Negatiivne“ power broker portree
Nüüd vaatame teist juhti… Kuid ei, Marissa Mayerist piisab ka teise analüüsi jaoks. Vaatame teda teiselt poolt – kui autoritaarset valitsejat (power broker).
Võimu tsentraliseerimine: Marissa Mayer otsustas kaotada paljud Google’i autonoomsed meeskonnad, koondades võimu enda kätte. See viis otsuste ja kontrolli kontsentreerumiseni tema isiklikus ringis.
Range kontroll: Töötajatele kehtestatud ranged reeglid ja piirangud, nagu kaugtöö keeld, näitavad Mayeri poolt rakendatud karmi kontrolli. See võis tekitada pingestatud õhkkonna ja piirata töötajate loomingulist potentsiaali.
Järjekindlus: Marissa Mayer harva muutis oma arvamust, isegi kui see oli ekslik. See järjekindlus võis takistada kohanemist muutuvate turutingimustega ja viia lihtsustatud lahendusteni.
Delegeerimisvõime puudumine: Liiga paljude ülesannete enda peale võtmine, mis viis mikromanageerimise ja ülekoormuseni, oli üks Marissa Mayeri tunnusjooni. See võis piirata meeskonna algatusvõimet ja loovust.
Halb kommunikatsioon: Mayeri poolt alati selgelt sõnastamata eesmärgid ja ootused viisid arusaamatuste ja frustratsioonini meeskonnas. Puudulik kommunikatsioon lõi takistusi efektiivseks koostööks ja ühiste eesmärkide saavutamiseks.
“Vana kaardi” vallandamine: Mayer otsustas vallandada paljud Google’i kogenud töötajad, kes ei vastanud “tema visioonile” (Juht?). See viis ettevõttest väärtusliku kogemuse ja teadmiste kadumiseni.
Kiirustatud otsuste tegemine: Sageli otsuste tegemine ilma põhjaliku analüüsi ja planeerimiseta võib viia ootamatute tagajärgede ja vigadeni ettevõtte arengustrateegias.
Kriitika eiramine: Marissa Mayer tihti arvestas töötajate arvamustega, kui need ei nõustunud tema otsustega. See võis tekitada rahulolematust ja võõrandumist meeskonnas.
Kokkuvõte
Kokkuvõttes, vaadeldes Marissa Mayeri (kahepalgelise Januse) juhirollis, näeme, et tema juhtimispilt sisaldab kahte selgelt eristuvat aspekti: autoritaarne ja mentorlik. Ta “ühendab” endas nii tsentraliseeritud kontrolli ja resoluutsuse jooni kui ka võimet innustada, arendada ja toetada oma töötajaid. Ta ühendab need omadused vaid seetõttu, et vaatlejad on teda nii kirjeldanud.
Iroonia seisneb selles, et esmapilgul Mayeri juhirolli kirjeldust vaadates tundub, nagu oleks tegemist kahe täiesti erineva inimesega. Kuid lähemal uurimisel näeme, et need aspektid on paljudel juhtidel erineval määral olemas ja nende avaldumine sõltub kontekstist ja asjaoludest.
See analüüs pani mind mõtlema ka sellele, kui täielik ja täpne on juhtide tüüpide loetelu. Võib-olla see pigem peegeldab katset ilusti nimetada mõningaid üldisemaid omadusi, kui ideaalselt kirjeldab iga konkreetset juhti.
Mis siis, kui me vaatleme oma juhtide tüüpide loetelu läbi rollimängude (RPG) tegelaskujude omaduste prisma? Kujutage ette, et igale juhile antakse omaduste komplekt, mis sisaldab strateegilist mõtlemist, suhtlemisoskusi, organiseerimisvõimet ja teostusvõimet. Need omadused määravad, kuidas juht otsuseid teeb, meeskonnaga suhtleb ja seatud eesmärke saavutab. Selline lähenemine võimaldab meil näha, et igal juhil on unikaalne tugevate ja nõrkade külgede komplekt, mis kujundab tema juhtimisstiili.
Palju huvitavam küsimus, mis sellest analüüsist tekib (Google’is tõusis Mayer madalamalt tasemelt, Yahoo!s palkati teda): kas sellist lähenemist saab rakendada mitte ainult juhtidele, vaid ka ettevõtetele endile? Mõned juhtimisstiilid võivad olla sobivamad alustavatele ettevõtetele, samas kui teised võivad olla iseloomulikumad suurtele korporatsioonidele. Seega võime küsida: kas peame valima mitte ainult juhi tüübi, vaid ka juhtimisstiili, lähtudes ettevõtte spetsiifikast ja vajadustest?
Soovime juhtidele, et nad valiksid oma tüübi oma äranägemise järgi!
* Fortune:
https://fortune.com/2014/05/01/marissas-moment-of-truth/
* New York Times:
https://www.nytimes.com/2014/12/21/magazine/what-happened-when-marissa-mayer-tried-to-be-steve-jobs.html
* Forbes: https://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2015/11/20/marissa-mayer-case-study-in-poor-leadership/
Tehnoloogia, Ühiskond ja Õigus 
Leave a comment